永續不再只是「賺錢之後的事」。
在我擔任永續教練及顧問的這些年，最常被企業問到的問題是：「永續真的和我們的獲利有關嗎？」這個問題背後，其實反映出許多公司對永續的既有印象：那是一種附加的社會責任，是賺錢之後才能考慮的事。
然而，隨著氣候變遷、政策趨嚴與全球供應鏈轉型浪潮，我們已經站在一個全新的時代門檻。永續不再只是形象工程，而是一場攸關企業能否持續獲利的「經營邏輯再定義」。
賺錢方式，正被永續條件改寫。
我們正在見證一個趨勢：投資人不再只關心你的當期盈餘，而是會追問你三年後能否撐過碳稅壓力、是否有能力管理轉型風險。
顧客也不再僅以價格決定消費，而是傾向選擇對環境與人類負責任的品牌。政府政策則逐漸從建議性走向強制揭露，要求企業清楚說明其經營模式是否具有面對氣候與社會風險的韌性。
這些改變，都在推動一件事：
企業必須重新盤點自己的「經營模式」與「價值鏈」，理解未來的風險熱點與競爭優勢會落在哪裡。
IFRS S1 S2：揭露的不只是成果
IFRS S1 §32 和 IFRS S2 §13 的條文設計，要求企業不只是揭露結果，更要揭露「企業的經營模式與價值鏈，如何受到氣候與永續風險機會的影響」。
這不只是為了投資人，更是為了讓企業內部清楚理解：永續，不是某個部門的專案，而是整體商業模式的再定義。
我們可以來看IKEA 永續轉型成功案例，正說明了永續確實一場商業策略革新。
IKEA 宣示 2030 年達成「氣候正效益（Climate Positive）」，不只在全球門市與物流設施全面採用再生能源，更從源頭改造供應鏈，採用永續林業木材、回收包裝與循環設計。（註：「氣候正效益」指的是組織或活動所移除的溫室氣體量超過其排放量，達到比碳中和更積極的目標。）
這些作為不只是降低了成本，更重塑了品牌的核心價值，也讓 IKEA 成為消費者與投資人心中具代表性的永續企業。
它的轉型關鍵不在於「做了什麼環保事」，而是「怎麼透過永續，提升競爭力、降低長期營運風險、開拓新獲利模式」。
我們也一起來看，曾是美國加州最大電力公司 PG&E 因疏忽氣候風險危機，而導致破產的案例。
PG&E 因未妥善管理森林邊緣設施，在氣候乾旱期間引發野火，不僅造成重大人命傷亡與巨額賠償，還導致公司股價重挫、信用評級下降，最終申請破產。
這場災難不是意外，而是長年忽略氣候風險管理的代價。如果當初有更完善的風險盤點與氣候揭露，也許就能及早防範。
經營模式＆價值鏈：認清你的賺錢邏輯
當我在輔導企業導入 IFRS S1 S2 時，第一步從來不是直接談條文，而是先問一個最基本的問題：「你是怎麼賺錢的？」
這個問題表面看似簡單，實則牽動整個企業的核心營運架構。
- 「經營模式」講的是企業如何創造價值、交付價值、並從中獲取報酬：你提供什麼樣的產品或服務、為誰解決什麼問題、用什麼方式收費。
- 而「價值鏈」則更深入到實際執行的細節：你在哪些流程中使用了哪些資源？每個環節的效率、穩定性、成本與風險分布如何？
這兩個層次構成了企業的「賺錢邏輯地圖」。
而，永續風險與機會，正是從這張地圖中浮現出來。
如果企業長期依賴高耗能製程卻位於限電地區，那麼在氣候變遷與能源政策的雙重影響下，這條賺錢路線就可能隨時中斷。
如果你銷售的產品仰賴特定原料，但這些原料來自 ESG 爭議地區（像是衝突礦石、水壓力高風險區…），未來也可能因為供應斷鏈、品牌壓力或稽核風險而喪失競爭力。
從 IFRS S1 S2 的角度來看，這些不是模糊的未來預測，而是需要現在就被揭露的風險點。你越能清楚說出自己的「經營模式」與「價值鏈」在哪些地方受影響，外部利害關係人對你的信任也就越深。
換句話說，企業揭露的，不只是氣候風險本身，而是「氣候風險如何穿透你的獲利機制」。
有效揭露永續資訊，為未來的競爭力下注
企業在撰寫 IFRS S1 S2 的揭露語句時，並不只是填報表、交作業，更是在表達一種面對未來的態度。
例如，若一家公司能主動揭露：「本公司主廠區位於高風險區域，2023 年夏季曾因限電造成出貨遞延 2%，預計 2025 年導入儲能與智慧排程系統，以提升生產彈性。」
這樣的句子，比單純呈現碳排數據，更能具體展現企業對未來風險的預判能力與行動決心，也更容易獲得投資人、政府與國際客戶的信任。
我們過去總以為永續是「賺到錢之後再來做」的責任，但今天，真正該問的是：「如果不做永續，你的公司還能賺多久的錢？」
永續從來就不是成本，而是一場競爭力的投資。
真正具備韌性的企業，不是花最多錢做永續，而是能從永續風險中找到策略調整的空間，從轉型壓力中培養出新的獲利邏輯與市場位置。
這需要的不只是具備永續知識，更是對自身經營模式與價值鏈的深度掌握與前瞻重構的能力。
毓策永續顧問 
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