經濟部公告，自 2026 年起，合併營收達 500 億元以上的上市櫃製造業必須執行人權盡職調查（Human Rights Due Diligence, HRDD），並在 2028 年發布的 2027 年度永續報告書中揭露執行證據。
歐盟《企業永續盡職調查指令》（CSDDD）也將於 2028 年正式上路，全球政策與商業規則同步指向企業必須用更嚴謹更完備的制度及方式管理人權風險。
甚至我國最新的「ESG 評鑑」指標當中，也將人權政策是否制訂與人權盡職調查是否執行，納入指標評選項目當中。可見，「人權議題」將是繼氣候變遷、生物多樣性之後，全球永續發展中，企業勢必不得不面對的重要課題，本文將針對人權盡職調查實際內容進行初步介紹。
什麼是人權盡職調查 HRDD？
人權盡職調查 HRDD 的本質是一套「持續且動態」的風險管理循環，目的在於系統性識別、預防、減緩企業自身營運與價值鏈中對人權造成的負面影響，並建立問責與救濟機制。
其實，人權盡職調查，或是說關於人權的供應商管理，對很多企業來說並不陌生，如製造業及電子業過去導入的 RBA（責任商業聯盟） 及 SA8000（社會責任標準），就與人權盡職調查的內涵非常相關，皆針對公司自身及供應商夥伴的人權議題及風險進行控管。
許多企業初期推動時常陷入迷思，將 HRDD 視為一次性的供應商稽核或僅是政策簽署，但實務上真正有效的企業，皆是把它當成一個需要制度化且長期持續運作的基礎營運作業。
尤其，台灣企業在全球分工體系中扮演關鍵樞紐，像是在電子製造與加工、紡織成衣、汽車零組件、石化材料等領域，長期支撐國際品牌與跨國企業的供應鏈需求。
然而，也正因為這樣的定位，使台灣企業的人權管理風險邊界牽涉場域更廣。大量供應商與製造合作夥伴位於開發中國家，這些地區雖具備成本與生產優勢，卻往往在勞動權益保障、工時規範執行、職安環境、結社自由與移工制度上相對薄弱。
回顧過去幾年，曾有多起台灣企業因供應鏈管理失當，而被指控不當對待當地工人，包含證件扣押、超時加班未給付、或高額仲介費轉嫁至移工身上等情況，最終引發歐美 NGO、國際採購機構與品牌端的嚴正關切與警告。
當跨國品牌與採購端發出改善要求時，企業面臨的最直接代價不是罰款，而是「訂單信任流失」與「採購關係被重新評估」。對高度依賴出口的台灣企業而言，一旦被貼上「人權管理失當」標籤，衝擊將迅速反映在客戶合約、採購評分、甚至年度供應鏈稽核名單中，最壞情況將導致訂單縮減或轉單，特別是在 ESG 供應鏈要求領先的歐美企業端。
綜上所述，人權盡職調查 HRDD 對台灣企業的重要性不言而喻，如何依循國際人權規範確實投入人權盡職調查，降低人權風險就顯得非常重要。
如何執行人權盡職調查 HRDD？
企業在導入 HRDD 時，通常會依循六大階段進行制度建置。
第一階段：人權政策的制度承諾
在實務上，真正有效的人權盡職調查，通常會從高層的制度承諾開始。當董事會或最高管理層正式表態，並將人權政策視為企業治理的一部分，而不是交由單一部門處理時，整個組織才有可能真正動起來。這樣的承諾，必須明確對齊國際人權標準，並且清楚告訴內外部利害關係人：這不只適用於公司內部，也涵蓋整個價值鏈。
毓策觀點：
建議企業特別要強調將人權相關內容納入政策文件中。例如：採購合約嵌入人權條款、違規問責機制、部門責任歸屬與弱勢議題聚焦（如移工、社區健康、資料隱私等），讓政策不再是宣示，而是企業運作的指導文件。這部分也可以同時參考 GRI 準則的必要揭露項目：2-23 政策承諾、2-24 納入政策承諾，企業可依照該條文之揭露要求，制定人權相關政策。
圖片來源：台積電官網。
第二階段：人權風險的辨識與評估
接下來，企業必須誠實面對一個問題：在人權風險上，我們真正的高風險點在哪裡？這個問題，不能只從文件或制度出發，而必須回到實際的營運場域、地理位置與產業特性。評估的對象，也不能只限於自家員工，而是要擴及供應鏈勞工、合約工、移工、周邊社區，甚至終端消費者。
評估方式會以「嚴重性」作為優先資源配置原則，並透過受影響者視角（尤其是弱勢群體）來判斷衝擊規模、影響人數與損害可補救性，作為後續改善的決策基礎。
在優先順序判斷上，通常會採用三大核心構面來衡量人權風險的嚴重度：
- 衝擊程度（Scale） 指的是對人權的衝擊深度與結果是否不可逆，例如導致死亡、永久性傷害或對基本生活造成無法回復的影響。
- 影響範圍（Scope） 聚焦受影響者是否包含大規模社區或特定弱勢群體（如移工、合約勞工等）。
- 不可補救性（Remediability） 則檢視損害是否難以透過金錢補償或短期措施回復，例如環境污染造成跨世代影響等。
第三階段：改善措施的因應與執行
當風險被辨識出來之後，真正的挑戰才剛開始。企業必須思考的，不是「要不要改善」，而是「要怎麼把人權要求真的整合進制度裡」。
這通常意味著，採購合約需要調整，供應商管理流程需要重新設計，內部的績效指標與責任分工也必須同步修正。否則，人權要求永遠只會停留在口號層次。
第四階段：措施效益的追蹤與衡量
許多企業在這個階段容易卡關，原因並不是不知道該做什麼，而是不確定這些改變是否真的有用。這也是為什麼後續的追蹤與衡量變得格外重要。
有效的人權管理，不只要看投入了多少資源、完成了多少訓練，更要回到結果本身，確認工傷率是否下降、申訴案件是否減少、工作條件是否真的改善。
企業如何評估或衡量HRDD的實際效益？可以透過「投入（Input）」、「產出（Output）」、「成效（Outcome）」，三類指標來加以評估及衡量。
例如：
供應商審核總次數與預算屬於「投入（Input）」；
行為準則簽署率 95%、內部培訓完成率 100% 屬於「產出（Output）」；
而供應商工傷率下降 10%、涉及強迫勞動申訴案件比例降低，則是人權管理「成效（Outcome）」的實質改變。
因此，企業必須在執行 HRDD 的過程中，建立追蹤表單與訪談紀錄證據，並導入外部視角的看法與評估（如工會、工人訪談、產業專家等），避免企業追蹤只停留在內部數據。
第五階段：資訊溝通與揭露制度
在資訊揭露上，企業需要建立一種新的心態。永續報告書不再只是展示成果的地方，而是用來說明風險、處理方式與學習歷程的工具。投資人與客戶真正關心的，從來不是企業是否「零風險」，而是當問題出現時，企業是否具備辨識、回應與補救的能力。
毓策永續顧問建議企業必須建立兩套溝通路徑：
- 內部溝通。針對員工與管理層，透過制度公告與培訓，傳達政策要求與舉報流程。
- 外部揭露。則對應投資人、客戶與社會利害關係人，揭露 HRDD 重大風險、處理結果與救濟可及性評估，通常會以永續報告書專章或官網專區方式呈現。
第六階段：可落地的救濟機制
最後，也是最容易被忽略的一環，是「救濟機制」。如果企業無法提供一個安全、可及、以受害者為中心的申訴與補救管道，那麼前面的制度再完整，都稱不上真正負責任的人權管理。
補救不應只限於金錢補償，而可能包含恢復原狀、醫療或心理支持，甚至是制度層面的全面修正。
台灣企業市場競爭力的永續必考題：人權盡職調查 HRDD
總結來說，人權盡職調查已不再只是企業回應國際趨勢或永續評鑑的加分項，而是正在成為影響企業營運穩定度與供應鏈信任關係的核心治理能力。企業是否具備制度化的人權風險管理機制，將直接影響其在國際市場中的合作資格與競爭位置。
人權盡職調查的關鍵，不在於是否完成某一次稽核或政策揭露，而在於企業是否真正建立一套可持續運作的風險管理循環，能夠持續辨識高風險場域、回應實際衝擊、追蹤改善成效，並在必要時提供具體且可及的補救。
對高度嵌入全球供應鏈的台灣企業而言，人權風險往往不發生在總部，而是存在於跨國價值鏈的各個環節，這也使得人權管理更需要被拉回企業治理與營運決策層級，而非僅由單一部門承擔。
換言之，人權盡職調查 HRDD 並不是「要不要做」的問題，而是企業是否準備好用更成熟的治理方式，面對來自客戶、投資人與社會的信任檢驗。
毓策永續顧問 
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