這幾年，永續幾乎成了企業策略的必備元素。淨零碳排、循環經濟、多元共融……光聽關鍵字，就能組出一篇漂亮的企業願景聲明。
但實際推動時，身為永續工作者的我們會發現兩個常見問題：
- 口號化（Fluff）
內容充滿正能量，但沒有明確問題診斷與行動方向。例如：「我們致力於成為低碳產業的領導者，推動社會與環境的正向改變」。聽起來很高大上，但做法是什麼？資源投入在哪？什麼時候達成？完全沒說。 - 願望清單化（Wishful Thinking）
把所有熱門議題都塞進去，變成所謂的「永續萬花筒」：減碳、減塑、淨零、社會關懷、多元包容、綠能投資……看似全面，其實資源分散、重點不明，結果什麼也做不好。
策略大師 Richard Rumelt 在《好策略 壞策略》一書中，把這種現象稱為「壞策略」。壞策略的特徵是模糊、分散、缺乏取捨。企業的永續策略如果落入這個陷阱，不但難以落地，還可能被外界質疑「漂綠」（Greenwashing）。
造成這種情況的原因之一，是永續策略往往過於抽象、缺乏具體衡量方式，讓人難以直接和營收、獲利這類傳統經營目標建立連結。相較之下，一般經營策略更容易用市場佔有率、成本優化或成長率等數字來推動，永續策略則需要額外的思考與轉化，才能讓管理層看見它對企業價值的真實影響。
二、好策略的三大元素
本書作者在書中指出，一個真正有效的策略必須由三個核心構件組成：診斷（Diagnosis）、指導方針（Guiding Policy）與連貫行動（Coherent Action）。這三者缺一不可，且必須相互配合，才能將抽象的願景轉化為具體可行的成果。
1. 診斷（Diagnosis）
策略的基礎在於看清問題本質。診斷並不只是陳述現象，而是對複雜情況進行分析與解構，抓住驅動局勢的核心因素。好的診斷會把雜訊與次要問題剝離，讓組織聚焦在真正值得投入資源的挑戰。
像是，在企業面臨業績下滑時，診斷不該停留在「市場不景氣」，而是深入找到是因為核心產品被競爭對手取代、還是因為通路策略錯誤。
2. 指導方針（Guiding Policy）
在清楚診斷之後，必須確立一個能統一方向、集中資源的方針。指導方針並不是行動計畫，而是一種原則性的決策框架，讓組織在面對多變情勢時仍能保持一致判斷。好的指導方針會明確指出組織該朝哪個方向努力，同時隱含取捨：也就是不做什麼。
舉例來說，如果經過診斷顯示，企業的競爭劣勢在於成本過高，那麼指導方針可能是「在保持品質的前提下全面優化供應鏈效率」，而不是同時追求高端品牌形象與低價市場。
3. 連貫行動（Coherent Action）
最後，策略必須落實為一組彼此呼應、方向一致的具體行動，而不是零散的任務清單。連貫行動的重點是整合與協同，每一項舉措都應該互相支援、共同推動策略目標。
若一家企業的指導方針是「成為技術領先者」，那行動就可能包括加大研發投資、建立人才培訓系統、強化專利佈局等，而這些行動彼此之間會形成合力，而非各自為政。
三、好策略的案例啟示：Stene Jobs 的取捨與聚焦
Steve Jobs 在回歸蘋果後採取的策略，之所以能迅速扭轉公司頹勢，不只是因為他擁有遠見與創新思維，更在於他具備果斷取捨的勇氣。
當時的蘋果正處於內外交困的局面，包括產品線龐雜卻缺乏焦點，研發資源薄弱，品牌形象日益模糊。對許多企業而言，面對這種危機時的本能反應是「什麼都先留著」，擔心砍掉某條產品線就會失去潛在市場。然而，這種猶豫往往讓企業陷入「平均用力、沒有突破」的泥沼。
Jobs 的做法截然不同。他的診斷非常精準：「問題不在於市場的暫時低迷，而在於企業內部缺乏清晰的聚焦與資源整合。」他提出的指導方針簡潔明確：大幅精簡產品線，專注在少數能代表品牌實力的核心產品。這個方針不僅為整個組織指明了方向，也隱含著明確的取捨：不再為了追求市場覆蓋率而推出大量相似產品，而是集中火力打造能樹立差異化的旗艦機型。
在這個方針下，Jobs 推動了一系列彼此呼應的連貫行動。他砍掉了超過 15 款產品，將資源集中在 2–3 款核心產品上；重建並強化設計團隊，使產品設計與使用者體驗成為品牌關鍵競爭力；同步整合行銷與通路策略，統一品牌形象與市場溝通。
這些行動互相支撐，形成強大的合力，讓蘋果從一個陷入衰退的科技公司，重新站上了產業領先的位置。
這個案例清楚提醒我們，好的策略不在於多做什麼，而在於敢於少做什麼。只有當診斷精準、方針清晰、行動連貫，有限的資源才能產生最大化的效果。
四、把好策略三元素轉換成永續策略語言
在永續領域，策略同樣需要「診斷 → 指導方針 → 連貫行動」的結構，否則很容易停留在口號層面。將作者的好策略三元素融入到永續策略制定過程中，讓企業更聚焦、更有效地把 永續的理念轉化為實際競爭力。
1. 診斷 = 找出公司的永續關鍵挑戰
永續策略的第一步，是針對企業的價值鏈（Value Chain）進行透徹的診斷，並透過與利害關係人（Stakeholder）持續議合來收集關鍵資訊。
這裡的「議合」不只是一次性的訪談或問卷，而是持續的溝通與驗證，確保挑戰的判斷建立在事實與數據之上。
不同產業會有不同常見的診斷重點，以製造業來說，可能落在供應鏈的高碳排與各廠區能源密集度，例如：產品 72% 的碳排來自海外代工廠的燃煤用電。以及所謂的供應鏈中的人權風險。
金融業則可能是投資組合中高碳排企業暴露的比例過高，或潛藏重大社會風險（例如投資賭博事業）。而零售業最常見挑戰可能就是，產品生命週期中的包裝浪費、回收低效。
關鍵原則：診斷要具體，越能量化、越能追溯到特定環節，越容易設計出精準的策略。
2. 指導方針 = 聚焦資源與行動方向
診斷清楚後，下一步是制定指導方針。這是一個可以統一整個組織資源與判斷的核心原則，不是細節計劃，但必須讓每個人知道該聚焦在哪裡。
以上述的供應鏈高碳排挑戰為例，指導方針可能是：「與前 20 家供應商共創低碳製程，並將合作條件與碳表現掛鉤」。重點在於，聚焦影響力最大的供應商，集中資源以達最大減碳效益；並提供技術、資金或資源支持，降低轉型阻力；且把減碳成果納入採購與續約條件，讓永續表現直接影響合作穩定性。
關鍵原則：指導方針必須帶有取捨性（Trade-off），明確界定「不做什麼」，避免資源分散到邊緣性議題，讓組織的行動更有集中火力。
3. 連貫行動 = 可執行、彼此協同的計劃
有了方針之後，真正的挑戰在於如何把它落地成一組互相加乘的行動組合，而不是零散的專案清單。
繼續以上述的低碳供應鏈的指導方針為例，可能的連貫行動包括：低碳製程研發、舉辦供應商培訓、與供應商簽訂包含碳減量目標的長期採購合約。這樣一來，技術升級、知識提升、供應穩定三者互相支撐。
關鍵原則：行動必須彼此協同，形成合力。如果各部門的永續專案方向不一、甚至互相牴觸，再多資源投入也難以產生實質影響。
五、好策略讓永續成為競爭優勢
本書作者認為，策略的本質在於選擇與取捨，這一點在永續策略中同樣成立。
永續策略不能只是一本「願望清單」，試圖同時滿足所有利害關係人的期望，卻沒有優先順序；它必須在有限資源與時間下，果斷取捨，把資源投入到最能放大影響力、並能形成長期優勢的行動上。
這意味著，企業必須先透過精準的診斷，找到真正決定永續成敗的關鍵挑戰，而不是被周邊議題牽著走；接著以聚焦的指導方針，在眾多可能的方向中選擇一條最值得投注的路線，並勇敢地放棄那些短期看似有吸引力、卻分散力量的項目；最後透過連貫的行動，確保各項專案互相支援，形成合力，而不是彼此消耗。
當永續策略擁有這三個核心構件，它就不再被視為額外成本或形象工程，而是企業競爭力的驅動引擎。這樣的策略會讓永續從「正確的事」變成「聰明的事」：它既符合企業長期價值觀，又能創造市場優勢、降低營運風險、提升品牌信任，最終轉化為實際的財務回報與持續的市場領先地位。
毓策永續顧問 
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