在上一篇文章，我們從《基業長青》談到企業長期穩健經營的三個核心——保存核心、設定 BHAG、大膽目標，以及讓文化深入骨髓。這三件事不僅是理念，也與獲利息息相關：它們能降低風險成本、提升市場溢價、增加人才與供應鏈的穩定性，甚至創造長期成長機會。
但是，如果你是一位企業經營者，可能會接著問我：
「很好，我同意永續重要，也認同它有助長期經營。但我想知道，這些永續行動能不能直接帶來財務成果？」
這個問題很關鍵。因為在實務中，永續專案往往要跟其他投資競爭預算，如果不能清楚回答「永續怎麼賺錢」，它就容易淪為年度形象工程。
這也是為什麼，當我讀到 Felix Oberholzer-Gee 在《Better, Simpler Strategy》（中文書名：哈佛最熱門的價值策略課：卓越企業如何為顧客、員工、供應商創造高價值？）中提出的 「價值桿」（Value Stick）模型時，我立刻想到它可以成為企業永續策略落地的工具：一個既簡單，又能直接對接獲利的檢視框架。
一、什麼是價值桿（Value Stick）？
在《Better, Simpler Strategy》在一書中，作者把企業策略簡化成一根「價值桿」，由兩個核心指標構成：
- WTP（Willingness to Pay，顧客願付價格）
顧客對產品或服務的最高心理價格。WTP 越高，企業就越有機會創造溢價、提升收入。 - WTS（Willingness to Sell，員工／供應商出售意願）
員工願意提供勞務、供應商願意提供產品或服務的最低心理價格。WTS 越低，企業的成本壓力就越小，利潤空間越大。
簡化的利潤邏輯可以這麼表示：
利潤=顧客願付價格（WTP）−員工／供應商出售意願（WTS）−其他營運成本
也就是說，如果企業能：
提升顧客的 WTP，且降低員工與供應商的 WTS，就能直接擴大利潤空間。
永續策略常被誤解為成本負擔，往往是因為規劃時缺乏與WTP（顧客願付價格）與 WTS（員工／供應商出售意願） 直接連動的視角。
很多專案只談合規或形象，卻沒評估它能否帶來更高溢價或更低成本，結果自然被視為支出而非投資。
事實上，永續完全可以成為「雙效槓桿」，可透過差異化產品與可信品牌，拉高 WTP；透過改善環境（內外部皆然）與供應商穩定合作，壓低 WTS。
當永續與價值桿掛鉤時，它不只是合規任務，而是能驅動營收成長與成本優化的核心商業工具。
二、永續如何提升 WTP（顧客願付價格）？
很多人以為，永續策略就是成本中心——多花錢減碳、多花錢換材料、多花錢做揭露。
但事實上，當永續和顧客的 WTP、WTS直接掛鉤時，它不只是成本，而是一個能創造溢價、降低流失的商業槓桿。
顧客並不只是在買產品，他們在買一套價值觀、一種生活方式，甚至是一段與品牌的關係。當企業能清楚傳達自己在ESG上的承諾，並讓這些承諾在產品與服務中被看見、被驗證，顧客的願付價格就會自然提升，甚至願意忽略部分價格差距或等待時間。
1. 品牌信任與形象
顧客不只是買產品，更是在買品牌背後的價值觀。當企業能清楚傳遞自己的永續承諾，例如環境責任、社會責任、治理透明，就能吸引價值觀一致的顧客，提升他們的願付價格。
舉例來說，戶外用品品牌 Patagonia 不只是賣戶外服飾，而是把「拯救地球」當作品牌使命。他們推出 「Worn Wear」二手服飾回收計畫，鼓勵顧客買二手、修舊衣。這不僅提升了顧客對品牌的忠誠度，也讓產品在同類型中保持高價位。
2. 永續認證與透明供應鏈
當顧客能清楚了解產品的來源、製程以及對環境的影響時，他們對品牌的信任感會大幅提升，也更願意為此支付更高的價格。
這種信任往往來自於具體且可驗證的承諾，例如食品業常見的有機認證與公平貿易標章，製造業的碳足跡標籤，或是電子產品對零衝突礦產的保證。
以瑞士巧克力品牌 Lindt & Sprüngli 為例，他們推出了「可可追溯計畫」，讓消費者只需掃描包裝上的 QR Code，就能看到可可的產地與農民故事。這種高度透明的溝通方式，不僅加強了消費者對品牌的信任，也讓高端巧克力的溢價更具說服力。
3. 產品創新
在現今競爭激烈的市場中，產品創新已不再僅僅是功能與設計的突破，將永續特徵融入產品本身，更成為企業突圍的重要差異化武器。
消費者不只是關注產品能「做什麼」，更在意它在生產、使用與報廢的過程中，對環境與社會帶來的影響。因此，當一個產品能同時滿足功能性需求與永續價值，顧客的願付價格（WTP）自然會提升。
以 宜家（IKEA） 為例，他們在部分市場推出了「碳中和家具系列」，這些產品在設計、製造與運輸的每個環節，都精準計算碳排放量，並透過碳權抵消將其降至零。這不僅讓顧客清楚了解購買該產品對環境的正面意義，也為品牌建立了前瞻且負責任的形象。
對於越來越多重視環境的年輕消費者而言，這種明確可驗證的永續承諾，成為他們願意多付費、甚至主動選擇該品牌的關鍵理由。
三、永續如何降低 WTS（員工與供應商出售意願）？
所謂降低 WTS，就是讓員工不輕易「賣掉」自己的勞動力，更願意在公司底下工作，以及讓供應商不輕易轉向其他合作對象，進而提升組織的穩定性與韌性。
當企業能透過永續策略，同時穩住內部人才與外部供應鏈，就等於為長期競爭力建立了一道不易被複製的護城河。
1. 員工面：留才與吸才
對員工而言，安全健康的工作環境是最基本的留才條件。當企業能有效降低工傷率、提供完善的職安與健康措施，不僅讓員工更願意留下，也能減少人力補充與培訓的額外成本。
多元與包容政策同樣關鍵，透過提供平等的晉升機會與營造包容性的職場文化，企業能吸引不同背景的優秀人才加入，讓組織更具創新力與韌性。
若再進一步將永續成果與獎酬制度連結，例如將減碳、節能或社會影響等目標直接納入績效評估與獎金計算，便能讓員工將永續視為與自身利益緊密相關的行動。
微軟便是一個典型案例，它們將碳中和與減排目標納入全體員工的績效考核，從高階主管到基層同仁，獎金多寡都與永續表現掛鉤，結果不僅顯著提升了內部的參與度，也成功降低了離職率。
2. 供應商面：穩定與共榮
在供應商管理上，企業若能提供技術與資源支持，例如協助導入節能、減碳以及品質管理系統，不僅能有效降低供應商的生產成本，也能提升整體供應鏈的效率與競爭力。
同時，對於在永續表現上表現優異的合作夥伴，企業若願意簽訂長期合作合約，不僅能減少供應中斷的風險，還能進一步鞏固雙方的合作關係。
Nike 便是這方面的成功典範之一，Nike 推出 Supplier Climate Action Program（SCAP），這個方案協助供應商導入再生能源、提升能源效率，並整體制定氣候轉型計畫，從而降低其營運成本與碳足跡。對 Nike 而言，這不僅是降低供應商的WTS，更是確保供應鏈穩定性與韌性的關鍵策略。
四、永續不是慈善，是商業槓桿
很多人在談永續時，往往將它放在「做對的事」、「善盡社會責任」的道德框架下，彷彿它與「賺錢」是兩條平行、甚至互不相干的道路。於是，永續成了一本本報告書、一張對外公關的名片，而不是日常營運與商業決策的核心考量。
而價值槓桿模型（Value Lever Model）讓我知道，永續並非只是道德或公益的選項，而是一個極為精準的商業策略工具。永續不應被視為企業的額外負擔或純粹的形象投資，而是營運系統中不可或缺的核心槓桿。
當它被正確設計與落地實施時，永續不只是減碳、減廢或守法，更是一種提升競爭優勢、優化成本結構、強化市場定位的獲利模式。
換句話說，永續不是在「利潤之外的加分」，而是決定企業能否持續創造利潤的關鍵條件。那些能將永續整合進商業模式的公司，不僅能在市場競爭中脫穎而出，還能在資本市場、客戶端與人才市場中贏得長期信任與支持。
毓策永續顧問 
發表留言