最近我在整理一些關於企業永續策略的書籍、文章與案例，慢慢發現這個領域有很多值得深入思考的地方。
老實說，「永續策略」這個詞，對多數人及企業來說還很陌生。大家熟悉的可能是一般的經營策略，包括市場怎麼定位、產品怎麼定價、營運怎麼提升效率，但一旦談到「永續」這兩個字，就容易變成模糊的方向，甚至不知道從哪裡下手。
我自己對這個主題一直很有興趣，最近嘗試把讀到、學到的永續策略相關理論與案例整理成筆記，看看能不能幫助更多人用比較清楚、比較貼近實務的方式，理解永續策略的價值與做法。
接下來我會用一系列文章，把這些想法記錄下來，也分享給大家。希望不管你是企業經營者、永續相關工作者，還是單純對這個議題感興趣的人，都能從中找到啟發。
第一篇，我想先從一本經典商業書籍：《基業長青》（Built to Last）談起，看看它的核心理念，如何幫助我們重新思考永續與企業長期經營之間的關係。
一、有意義的永續
很多企業在談「永續」的時候，腦中浮現的都是環保、減碳、節能，但如果你去問董事會，「為什麼要做這些事？」
多數人的回答會落在三個類別：因為法規要求、因為客戶要求、因為品牌形象。
這些理由沒錯，但它們的共通點是：短期與被動。法規今天有、明天可能變；客戶今天要、明天可能換供應商；品牌今天爆紅、明天可能翻車。
要讓永續成為企業長期競爭力，而不是暫時的合規清單，我們可以試著換一個視角：
永續不是「做了什麼好事」，而是「怎麼讓企業在 20 年後依然屹立不搖」。
這個視角，其實早在 1994 年出版的商業經典《基業長青》（Built to Last）中，就已經被說得很清楚。
作者 Jim Collins 和 Jerry Porras，用六年時間研究了 18 家數十年屹立不搖的「願景型公司（Visionary Companies）」，並與同行表現普通的公司做對比，找出它們的獨特模式。
這些模式與永續經營的核心邏輯高度契合：
「保存核心價值，刺激持續進步」。
而這正是企業把永續納入經營策略時，最容易忽略但最關鍵的地方。
二、《基業長青》給企業永續經營的三個啟發
如果說永續經營是一條沒有終點的長路，那《基業長青》提供的，其實就是一組能指引方向、避免走偏的羅盤。
這本書雖然出版至今已經超過二十年，但其中的觀點在今天依然適用，特別是在永續策略的設計與落地上，能給企業非常實際的啟發。
我整理了三個與永續高度契合的核心理念：
- 保存核心
- 設定膽大包天的目標
- 讓文化深入骨髓。
這些理念看似「軟性」，卻能深刻影響企業如何面對環境與市場變化，並在變化中找到持續穩健經營的方式。
接下來，我們就一一拆解它們對企業永續經營的啟示。
1. 保存核心，刺激進步
《基業長青》強調：真正的長青企業，會守住核心價值與使命，不會因短期利益而動搖；但在產品、策略、營運方式上，則會不斷嘗試新方法、擁抱新技術。
對永續來說，這意味著：
- 核心價值不變：你的品牌本質是什麼？安全、品質、便利，還是對社會的責任？這是永續策略的起點。
- 策略必須進化：氣候變遷、能源轉型、資源短缺都是不可逆的趨勢，企業不能只做「一次性改善」，而要建立可持續迭代的系統。
舉例來說，3M 長期以「科學改善生活」（Science Applied to Life）作為核心價值，不僅維持在創新與產品品質上的優勢，也將永續視為創新的必然方向。
早在 1975 年，3M 就啟動了「Pollution Prevention Pays」計畫，鼓勵員工在研發階段就減少污染源。近年，他們更承諾到 2050 年實現碳中和，並投資超過 10 億美元用於水資源保護與空氣品質改善。
這種在守住品牌核心的同時，持續以永續思維推動技術與產品革新的做法，讓 3M 能在多變市場中保持長期競爭力。
2. 膽大包天的目標
《基業長青》的作者指出，企業若能設定「膽大包天的目標」（Big Hairy Audacious Goal, BHAG），就能激發組織的想像力與行動力，推動全員向同一個遠大方向前進，最終把企業帶到新的高度。
這樣的目標，在經營上並不只是響亮的行銷口號，而是一個鍛造長期競爭力的場域。
我們先把永續策略擱在一旁，在傳統企業經營中，BHAG 就常被用來凝聚團隊的意志與方向。它的特點是看似遙不可及，卻明確且具挑戰性，能激發組織持續投入資源與創意去實現。
以特斯拉（Tesla）為例，創辦人 Elon Musk 從一開始就提出「加速全球向可持續能源轉型」的宏大目標，並設定要讓電動車普及到成為市場主流。這在當時幾乎不可能：市場接受度低、充電基礎設施不足、電池技術尚未成熟。
但正因有這樣的 BHAG，特斯拉在產品開發、技術研發和市場布局上都有明確方向，從 Roadster 到 Model 3，再到全球鋪設超級充電站，一步步推動整個產業向前。
回到企業永續策略上，一家公司承諾在 2035 年達成全產品碳中和，或是推動整個供應鏈全面使用再生能源，甚至立下 2040 年讓循環經濟模式覆蓋 90% 廢棄物再利用率的願景。
看似遙遠、龐大的承諾，會迫使企業去審視並重塑自身的產品設計、營運流程、人才培育與供應鏈管理。
也正是在這個反覆檢視與調整的過程中，永續不再只是附屬計畫，而是滲透到組織骨幹的核心策略。
3. 文化深入骨髓
長青企業的文化不是掛在牆上的標語，而是滲透在決策流程、獎酬制度、日常行動裡。
永續也一樣，如果只是永續部門在做專案，而其他部門覺得「那不關我的事」，這家公司很快就會遇到推動瓶頸。
文化要深入，必須做到以下三件事情：
（1）高層示範：執行長和董事會在關鍵會議上主動關注永續議題
（2）KPI 連結：每個部門的績效目標，都與永續成果掛鉤
（3）故事傳播：持續分享內部與外部的永續成功案例
像我有一加雖然尚未上市櫃的客戶，但他們的高層對永續的態度非常積極，不僅在會議中主動關注相關議題，還要求各部門主管都要參與永續活動，並把這視為組織發展的重要一環。
他們每個月還會出版專屬的永續刊物，發送給所有員工，分享公司最新的永續進展與成功故事。
今年，他們更進一步，委託我們教練Neol團隊幫忙規劃一整年的永續活動設計提案，讓永續變成公司的日常活動。
長期下來，這些舉措讓永續不再只是單一部門的責任，而是滲透進全公司的日常思維與行動，逐步形塑出屬於他們的永續文化。
四、永續是成為「長青企業」的必修課
保存核心、設定膽大包天的目標、讓文化深入骨髓，這些看似「軟性」的管理理念，其實對獲利有直接且長期的影響。
它們能避免企業因短期利益損害品牌信任，降低風險成本；吸引價值觀一致的顧客；並透過穩定的人才與供應鏈，減少成本與中斷風險，同時開啟新產品與商業模式的機會。
更重要的是，這三件事必須同時推進，並在各自領域達到一定進展。只有這樣，企業在推動永續專案與新產品時，才能方向一致、資源協調，讓策略真正順暢落地。
回顧近 20 年的企業消長史，不難發現：沒有永續策略的企業，在面對能源價格飆升、供應鏈中斷、社會價值觀改變時，往往更脆弱。
《基業長青》這本書提醒我們：核心價值是企業在動盪時的錨點，以及刺激進步是應對變化的唯一方式。
把永續納入企業策略，不只是保護地球，更是保護企業未來的生存空間。
當永續成為企業的文化、制度與市場優勢，長青就不再是奢望，而是一條清晰可行的路。
毓策永續顧問 
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