近幾年，越來越多企業投入永續轉型，設定減碳目標、推動 ESG 專案。然而我們卻常常聽到這樣的抱怨：
「老闆覺得投資永續就是燒錢，回報看不到。」
「轉型規劃一再延後，因為年度財報壓力太大。」
「永續部門做得辛苦，但各部門都不想配合，推動不了。」
這些聲音背後，其實反映出一個結構性的矛盾：
短期績效和長期價值，真的只能二選一嗎？
我稱這個矛盾為「永續的兩難」。
企業明知道要推動永續，但因為績效壓力、商業模式衝突、組織慣性，行動總是止步不前。
這個現象，其實和 Clayton Christensen 在經典著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）中談到的概念，有著驚人的相似之處。
而 IFRS S1 S2 又是如何協助企業解決，在「做永續」上面所面臨到的困難？也希望從本文的討論過程中，給企業一些實際應用 IFRS S1 S2 揭露在年報專章的新方向。
從「創新的兩難」談起
企管大師 Clayton Christensen 在《創新的兩難》書中提出一個看似矛盾的現象：成功企業反而最容易在產業轉折點被顛覆。
為什麼？因為成功企業在短期內做的每一件事情都是「正確」的：專注現有客戶需求、優化產品服務、追求毛利和規模，把資源集中在最大市場。
這樣的選擇在短期看來毫無問題，但卻會導致企業忽略早期的「破壞式創新」。
破壞式創新往往從小市場切入，毛利低、技術不成熟，看起來根本不值得投資。但隨著時間推移，技術成熟、規模擴大，整個產業邏輯被重寫時，成功企業才驚覺危機已經來不及挽回。
網飛（Netflix）的破壞式創新
百視達（Blockbuster）和網飛（Netflix）的故事就是經典案例。百視達曾是全球最大的錄影帶租賃連鎖店，門市遍佈世界各地，靠租片和逾期罰金賺進大量利潤，商業模式非常穩定。
就在它如日中天時，網飛出現了。一開始網飛只是提供郵寄 DVD 的服務，後來逐步發展線上串流。當時串流畫質差、影片數量少，市場規模看起來微不足道，百視達高層判斷這個模式既不賺錢，也不可能威脅到自己。
然而隨著網路寬頻普及，串流服務體驗大幅提升，網飛的用戶規模快速擴張，徹底改變觀眾的收視習慣。當百視達意識到威脅時，一切都太遲了，公司在 2010 年只能宣告破產。
這個故事的核心是：破壞式創新初期看起來「不賺錢、沒威脅」，而成功企業因為專注短期績效，往往忽略新興市場，最終錯過轉型的時機。
什麼是「永續的兩難」？
我借用這個概念，提出「永續的兩難」。企業在推動永續轉型時，也遇到極為相似的困境。
一、短期財報壓力 vs 長期永續價值
永續投資通常要花錢，而且回報不可能馬上顯現，例如低碳轉型、供應鏈升級、循環經濟布局，回收期往往要 3 到 10 年。但管理層面對的是年度財報、股價壓力和股東期待，因此容易把永續規劃延後。
二、核心商業模式 vs 綠色轉型
很多企業的核心業務與永續目標本質衝突，例如石化、鋼鐵、航空等高碳排產業。如果要轉型，可能要動搖既有商業模式、犧牲當前獲利，於是管理層選擇觀望。
三、組織慣性 vs 永續創新
而且企業內部的流程、文化和績效制度偏向穩定，追求效率和確定性。永續部門往往資源少、決策權低，容易被邊緣化，跨部門協作困難，推動起來非常慢。
總結以上來說，企業不是不想做永續，而是現有制度和績效目標，讓它難以行動。
IFRS S1 S2：用市場力量逼企業解套
這時候我們必須承認一個現實：企業內部的永續兩難，不可能只靠口號或自律解決。需要有外部力量介入，讓永續議題成為企業「必須面對」的核心決策。
這就是 IFRS S1 S2 的價值。
IFRS S1 S2 把永續議題從「品牌、公關層級」提升為「財務決策核心」，要求企業揭露永續相關風險與機會如何影響公司價值與現金流。投資人不再只看 EPS 或短期獲利，而是用揭露資訊判斷：誰能成功轉型、誰會承擔更高成本或被市場淘汰。
不揭露 = 不透明 = 投資人貼上高風險標籤 = 估值打折。
用 IFRS S1 S2 解決永續的兩難
第一個「永續兩難」是短期績效和長期永續的矛盾。
企業習慣追求短期 EPS、年度 KPI 和股東回報，而永續投資短期看起來「花錢」，回報要多年後才能顯現。結果規劃一再延後，風險被掩蓋。
IFRS S1 S2 要求：
企業揭露短、中、長期的財務影響，並做韌性揭露，說明不同氣候情境下的財務衝擊。投資人要看到的是長期風險與機會的量化資訊。如果企業不揭露，投資人會假設資產和現金流有潛在減損，資金成本變高，短期績效也會受影響。
第二個「永續兩難」是核心商業模式和綠色轉型的衝突。
很多產業的核心業務與永續目標互相矛盾，徹底轉型勢必會動搖現有商業模式，短期獲利下滑，管理層不敢貿然決策。
IFRS S1 S2 要求：
企業揭露商業模式和策略的韌性，並揭露轉型計畫的細節：策略、階段目標、資源投入。這能讓投資人判斷兩件事：如果企業不轉型，未來現金流和資產價值會如何？如果投入資源轉型，長期競爭力是否提升？
第三個「永續兩難」是組織慣性和永續創新的對立。
ESG 部門資源少、決策權低，跨部門協作困難，導致永續推動停留在「報告書層級」。
IFRS S1 S2 要求：
董事會和高階管理層直接監督永續風險與策略，永續目標必須進入董事會 KPI，成為治理議題，全公司都必須配合。
我有個客戶就是典型例子，他們董事長對永續的認知非常高，直接寄信給各部門一級主管，要求 ESG 相關活動全面參與執行，並制定全員適用的永續績效評估制度。從上到下所有人都必須遵循，跨部門協作的阻力瞬間大幅下降。
給企業的行動建議
企業如果想真正跳脫永續兩難，應該先從重做重大性分析開始，按照 IFRS S1 S2 的邏輯，挑出真正會影響財務表現和現金流的議題。
接著要補齊韌性揭露，做氣候情境分析，算出不同情境下的損益、現金流和資金成本變化。
最後，調整董事會與 KPI 制度，讓短期績效和長期轉型不再對立，將永續目標納入董事會責任和全員績效考核中。
IFRS S1 S2 的出現，不只是為了投資人，而是逼企業跳脫短期思維，讓永續轉型從「口號」變成「核心決策」。
當企業能夠清楚揭露風險、展現轉型路徑，市場才有信心給予資本和時間支持，真正完成轉型。
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