永續領域包山包海
從公司治理到員工福祉
再到環境保護及社會公益
身為一個永續專業工作者
必須時時關注外部趨勢
以及不斷變動的國內外法規政策
加上三不五時永續相關準則的推陳出新
（GRI、TCFD、SASB，再到最新的永續揭露準則 IFRS S1 S2）
永續工作可以說是一個需要不斷學習的職務
除了這些「硬實力」
永續工作者也須具備「軟實力」
包括溝通能力、協調能力，甚至是讀空氣的能力等等
不管是在顧問公司（乙方）擔任永續顧問
或是在企業端（甲方）擔任永續管理師
在編制永續報告書的過程當中
最讓人頭大的問題之一
可以說是「跨部門蒐集資料」的問題
你的永續教練Neol
今天就來跟大家探討一下
在編制永續報告書時
跨部門蒐集資料最常遇到的問題
以及
如何解決這個棘手的問題
就讓我們繼續看下去吧～
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跨部門蒐集資料之所以是永續工作者最頭大的問題之一
從我過去在甲乙方擔任永續職務的經驗
大概可以歸納成以下五大原因：
- 同仁不知道要提供什麼資料：在收到各部門提供資料的時候，時常收到不是我們本來所想要看到的資料，可能原因包括：部門同仁對於資料的需求不夠理解、永續工作者沒有清楚傳達需求。
- 資料蒐集內容缺乏彈性：從第一點嫁接到第二點，在向各部門確認資料的過程中，很多永續工作者都會犯了一個錯誤，我稱之為「條文的詛咒」。（目前永續報告書多是參考 GRI 準則條文進行編撰）永續工作者往往太過於糾結在條文的要求是什麼，很想要 100% 的符合條文要求，卻沒有彈性地因應各部門情況進行調整，到最後變成「你說你的，我做我的」，兩者不歡而散的情況發生。
- 各部門作業時間有限：現階段各企業對於編制永續報告書這件事情，很多人一樣覺得是「額外」的作業。「我們自己的事情都做不完了，哪有心力處理你這些事情？」這說是很多人的心聲也不爲過。因為時間上的限制，也導致各部門同仁投入最小程度的心力來提供資料，往往也讓資料蒐集的成果不甚滿意。
- 公司對於永續認知程度較低：這一點也可以說是很多公司的「硬傷」，當公司對於永續這件事情的認知是在於被動的符合法規要求，理應也會對永續相關事務採取消極態度。
我過去擔任顧問就蠻常遇到這類公司，把永續報告書當作產品型錄，收到的資料也都是直接提供年報或隨便丟一份文件，要你自己去找資料（其實很多資料並不會在年報出現…）。 - 公司政治問題：這個就比較「玄」了，有時候部門與部門之間的不合就會在編制永續報告書的過程當中現形。如果你做永續是在某個部門，這時候要資料就非常麻煩，因為其他部門會認為「你跟我是平行單位，我為什麼要聽你的？」
我之前有遇到更誇張的是，一家企業最後出了兩本永續報告書，分別來自不同部門主導的。
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以上都會是我們在編制永續報告書
在跨部門資料蒐集的過程中
遇到阻礙或不順利的幾大原因
那我們該怎麼因應解決呢？
其實答案往往就在問題當中
我整理歸納出了以下三大策略（三個必須）：
- 公司永續認知必須提升：
包括治理高層、各級主管、一般員工，全公司的同仁都要對永續有一定的認識，可以透過教育訓練及日常的宣導，讓所有人逐漸體認到永續的重要性。
過去有一個問題是：到底推動永續要「由上而下」還是「由下而上」，我認為其實都很重要，但可以分兩個階段去看：啟動要「由上而下」，持續要「由下而上」，從高層有意識地想做永續，制定永續策略定調發展方向，將資源運用最大化，慢慢地將永續精神涓流而下，各部門也了解到做永續帶來的好處，整間公司才能培養永續文化，後續執行永續相關專案也才比較順暢。（當然也可以將員工的薪酬制度與永續績效綁在一起，但這又是另一個議題了）
過去我曾有個客戶A，剛開始對於永續報告書的要求非常低，內容都是以產品介紹為主，即使揭露永續相關數據也是七零八落（當然也是因為不查證）。但每年持續發布永續報告書，也慢慢培養公司的永續認同度，再加上外資及客戶的需求，客戶A的永續報告書愈寫愈好，自己也投入減碳技術（混凝土碳封存技術），公司治理評鑑從倒數名次到前排等級。 - 資料蒐集內容必須彈性：
這點就是身為永續工作者我們的功課了。我們「能不能解決各部門對於資料的疑惑」、「能不能因應各部門狀況調整資料需求」，這些都有賴於永續工作者對於條文內容、各部門業務行為的理解程度，如何能因應各部門情況，同時滿足條文需求，將是評價一位永續工作者合格與否的標準之一。
以「GRI 308 供應商環境評估」主題為例，需要揭露公司在選擇新供應商時，是否納入環境相關標準。明明公司當年度沒有新合作的供應商，你卻踩死這個條文內容去跟部門同仁爭，那真的就是你的問題了。或是公司與供應商的「議價能力」本來就差距很大，對於供應商的強制規範可能比較少，這時候如果再硬去跟部門同仁要相關資料，可能也會被質疑不了解公司情況。
甚至，在與各部門溝通上，能不能依照部門特性，採取不同的對話方式，這也是一個永續工作者可以著墨的地方。像是我跟業務單位與製造單位的溝通方式就不會相同，除了屬於該部門的專業術語之外，做事方式、語調也都會因為不同部門而有所不同。
就我個人經驗來看，業務部門算是比較好溝通的，人資部門需要更細心，製造產線及設備相關的部門則需要耐心引導。 - 永續負責單位必須獨立：
永續負責單位過去常常是既有單位同時兼著做的情形，或是另外招娉永續專責人員在既有部門底下。但，這樣做有什麼問題嗎？問題可小可大。舉例來說，在編制永續報告書時的資料蒐集階段，小則負責永續的部門沒人理；大則溝通過程不順利，甚至有各種衝突，結果負責永續的部門變成全公司的罪人，未來想推動永續事務高機率都會失敗。
所以慢慢地，很多公司開始設立所謂的專責委員會-「永續發展委員會」，此委員會係獨立於其他部門，有些會設置在董事會層級，或是總經理幕僚單位，定期開會並規劃當年度的執行專案內容及時程安排，從上而下的執行永續相關專案。
藉由專責單位的事先規劃，可以明確地向部門傳達：「接下來我們要來做永續報告書囉！請務必在您部門應該完成資料蒐集的期間內完成。」讓各部門同仁清楚知道專案未來走向，也了解自身部門在此專案上的角色。此外，這種組織調整可以幫助永續專責人員能以較為獨立及客觀的角色，向各部門推動永續相關事務，也比較不會出現過去部門之間責難之情形。
2024年我國政府也通過「○○股份有限公司永續發展委員會組織規程」，明文規範上市櫃公司應該設立永續發展委員會，其中包括委員會成員選任、組成、職權等，亦提及須編製相關議題小組，包含公司治理小組、永續環境小組、社會公益小組及永續資訊揭露小組，小組成員依業務性質安排，如總務部門負責永續環境小組，人資部門負責社會公益小組。
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永續工作者的職責範圍廣泛且充滿挑戰
隨著國內外法規政策的變動及永續準則的更新
不僅需要掌握技術知識和規範的「硬實力」
也要具備溝通、協調和跨部門合作的「軟實力」
尤其是跨部門資料蒐集這個問題
永續教練Neol 從五大原因出發
並提出因應此問題的三大策略
包括：
提升公司永續認知、永續工作者的彈性協調以及具獨立性的專責組織
這些都是能夠幫助公司及身為永續工作者的我們
能夠順利推動及執行永續相關專案的好方法
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我是你的永續教練Neol
我們下次見啦！掰掰～
毓策永續顧問 
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